KUALA LUMPUR, 22 Jun 2026 – BYD, gergasi kenderaan tenaga baharu (NEV) China, dilaporkan merancang untuk menjadikan jenama-jenama subsidiarinya bertanggungjawab terhadap keuntungan dan kerugian masing-masing, dengan Yangwang dikecualikan buat sementara waktu, demikian menurut laporan media tempatan LatePost .
Langkah ini selari dengan rombakan besar sistem R&D BYD yang diumumkan sebelum ini, di mana akademi kejuruteraannya akan dipecahkan kepada lima institut penyelidikan jenama — Dynasty, Ocean, Fang Cheng Bao, Denza dan Yangwang . Perubahan ini menandakan peralihan drastik daripada model “teknologi-driven” yang sekian lama menjadi tunjang kejayaan BYD kepada pendekatan yang lebih berorientasikan pasaran dan akauntabiliti kewangan.
Mekanisme Baharu: Setiap Jenama Tanggung Kos Sendiri
Di bawah mekanisme baharu ini, setiap entiti jenama akan menggunakan sumber kumpulan mengikut keperluan — merangkumi R&D, pengeluaran dan perolehan — dengan kos diselesaikan secara bebas. Institut penyelidikan jenama akan membangunkan model masing-masing secara autonomi dan bertanggungjawab sepenuhnya terhadap prestasi pasaran mereka .
Ini mengubah tradisi panjang BYD di mana sebelum ini, model kenderaan ditakrifkan dan dibangunkan secara seragam oleh akademi kejuruteraan automotif. Sumber teknologi teras seperti platform hibrid dan EV tulen, serta casis, kesemuanya dipegang oleh akademi pusat .
Mengapa BYD Ambil Langkah Drastik Ini?
1. Kelemahan Model Berpusat
Pendekatan berpusat pernah memberi kelebihan besar. Keputusan pelaburan teknologi berskala besar dan kitaran panjang boleh dibuat tanpa terikat dengan kekangan keuntungan jangka pendek. Dari 2008 hingga 2024, jumlah pelaburan R&D BYD melebihi 180 bilion yuan. Pada 2019, apabila keuntungan bersih hanya 1.6 bilion yuan, perbelanjaan R&D mencecah 5.6 bilion yuan — keputusan berani yang hanya mungkin dibuat di bawah model kepimpinan pengasas .
Walau bagaimanapun, apabila BYD mula mengendalikan pelbagai jenama secara serentak, batasan model berpusat mula terserlah:
- Homogenisasi Produk: Denza, Fang Cheng Bao dan Yangwang menyasarkan titik harga dan kumpulan pengguna berbeza, tetapi inersia pembangunan yang menekankan kepimpinan teknologi cenderung menyebabkan produk menjadi terlalu serupa antara jenama.
- Kurang Insentif: Sebelum ini, ketua jenama hanya mengurus jualan, tanpa insentif dan kuasa untuk perancangan jenama jangka sederhana dan panjang .
2. Prestasi Jualan Yang Mengecewakan
| Tahun | Jualan NEV Tahunan | Pertumbuhan |
|---|---|---|
| 2020 | 427,000 | — |
| 2024 | 4,272,145 | — |
| 2025 | 4,602,436 | 7.7% |
| 2026 (5 bulan) | 1,405,000 | -20% |
Sumber: Laporan Syarikat
BYD mengalami lapan bulan berturut-turut penurunan jualan tahun ke tahun sehingga Mei 2026. Keuntungan bersih suku pertama 2026 juga merosot 55.4% kepada CN¥4.09 bilion, penurunan paling teruk sejak 2020, didorong oleh perang harga di pasaran China dan pemansuhan subsidi kerajaan.
3. Contoh Kegagalan: Fang Cheng Bao
Fang Cheng Bao adalah contoh paling jelas tentang kelemahan struktur lama. Jenama ini pada mulanya memasuki pasaran dengan kenderaan luar jalan lasak (off-roader). Selepas pelancaran Bao 5, prestasinya kurang memuaskan buat sementara waktu, mendorong potongan harga dan pelancaran siri Tai yang lebih arus perdana. Ini menyebabkan jenama itu beralih daripada “peribadi premium” ke arah pasaran arus perdana — satu peralihan yang mungkin tidak perlu berlaku jika jenama mempunyai autonomi untuk mentakrifkan strategi produknya sendiri .
Sasaran Menjadi Pengeluar Terbesar Dunia dalam Lima Tahun
Perubahan struktur ini perlu difahami dalam konteks cita-cita besar BYD. Pada mesyuarat pemegang saham tahunan 9 Jun 2026, Pengerusi BYD, Wang Chuanfu, mengumumkan hasrat syarikat untuk menjadi pengeluar automotif terbesar dunia dari segi volum dalam tempoh lima tahun .
Realiti Semasa dan Cabaran
| Metrik | Data |
|---|---|
| Kedudukan BYD 2025 | Ke-6 global (4.6 juta unit) |
| Jualan Toyota 2025 | 11.32 juta unit (lebih dua kali ganda BYD) |
| Sasaran BYD | Melebihi 11.32 juta unit dalam 5 tahun |
Sumber: Automotive World, WhichCar
Untuk mencapai sasaran ini, BYD perlu melipatgandakan lagi jualannya dalam tempoh lima tahun sementara Toyota sama ada terhenti atau merosot . Ini bukanlah matlamat yang mustahil memandangkan momentum eksport BYD yang memberangsangkan — tetapi ia memerlukan perubahan strategik yang mendalam.
Bagaimana Rombakan Ini Sesuai dengan Sasaran Global BYD?
| Elemen | Peranan dalam Sasaran “No.1 Global” |
|---|---|
| Autonomi Jenama | Setiap jenama boleh menyesuaikan produk dengan keperluan pasaran tempatan (contohnya Eropah, ASEAN, Amerika Latin) tanpa perlu menunggu arahan daripada akademi kejuruteraan pusat. Ini mempercepatkan respons terhadap pasaran berbeza . |
| Tanggungjawab Kewangan | Jenama yang beroperasi secara autonomi akan lebih berdisiplin dari segi kos, penting untuk mengekalkan margin keuntungan di tengah-tengah perang harga yang berterusan di China dan tekanan tarif di pasaran eksport . |
| Inovasi Berfokus | Dengan akademi kejuruteraan hanya fokus kepada platform teknologi asas (bateri Blade generasi kedua, platform EV, seni bina elektronik), setiap jenama bebas membangunkan ciri-ciri tersendiri tanpa perlu berkongsi “DNA” yang sama . |
| Eksport Sebagai Pemacu | Jualan luar negara BYD berkembang 65% tahun ke tahun dalam lima bulan pertama 2026. Sasaran eksport 2026 dinaikkan kepada 1.5 juta unit. Rombakan ini membolehkan jenama berbeza menyasarkan pasaran eksport yang berbeza dengan strategi yang lebih sesuai . |
Cabaran Mencapai Sasaran Global
- Halangan Tarif: EU mengenakan tarif tambahan ke atas BEV China (BYD: 27% jumlah) dan merancang tarif ke atas PHEV. AS pula mengecualikan BYD sepenuhnya. Ini memaksa BYD melabur dalam kemudahan CKD di Eropah (Hungary) dan rantau lain .
- Dasar Malaysia Yang Mencabar: BYD dilaporkan menilai semula pelan kilang CKD di Tanjung Malim, Perak akibat syarat kerajaan yang menetapkan 80% pengeluaran dieksport dan harga minimum RM100,000 untuk jualan domestik . Ini menunjukkan cabaran untuk mengembangkan jejak global sambil mematuhi dasar perlindungan pasaran tempatan.
- Bottleneck Bateri: Wang Chuanfu mengakui pengeluaran bateri Blade generasi kedua adalah kekangan pertumbuhan utama 2026. BYD sedang berusaha menambah pengeluaran bateri sebanyak 30,000 unit sebulan untuk mengatasi masalah ini .
Konteks Tambahan untuk Pembaca Electronikar
1. Persamaan dengan Geely
Langkah BYD ini hampir serupa dengan strategi “One Geely” yang dilaksanakan oleh Geely Auto. Geely menubuhkan Institut Penyelidikan Pusat Geely untuk teknologi teras, sambil menubuhkan institut kenderaan berasingan untuk Lynk & Co, Zeekr dan Galaxy . Kedua-dua syarikat kini mengalihkan kuasa mentakrif produk daripada sistem kejuruteraan kepada sistem jenama.
2. Implikasi untuk Pasaran Malaysia
| Aspek | Kesan kepada Malaysia |
|---|---|
| Pelaburan CKD | Keputusan pelaburan kilang pemasangan BYD di Tanjung Malim mungkin lebih dipengaruhi oleh prestasi pasaran tempatan jenama berkenaan. BYD sedang menilai pilihan perkongsian dengan kontraktor pemasangan seperti Inokom (Sime Motors) sebagai alternatif . |
| Strategi Model | Jenama berbeza mungkin membawa masuk model berbeza ke Malaysia berdasarkan permintaan pasaran, bukan lagi bergantung pada satu strategi “sama untuk semua” daripada akademi kejuruteraan. |
| Harga Kompetitif | Dengan setiap jenama bertanggungjawab terhadap keuntungan sendiri, tekanan untuk menetapkan harga kompetitif di pasaran Malaysia mungkin lebih tinggi. |
| Kestabilan Dasar | Perubahan struktur besar seperti ini mungkin menyebabkan ketidaktentuan dalam perancangan produk untuk pasaran eksport termasuk Malaysia, sekurang-kurangnya dalam tempoh peralihan. |
3. Cadangan untuk Pembaca
- Pantau Model BYD yang Masuk Malaysia: Dengan autonomi jenama, model yang dibawa ke Malaysia mungkin lebih pelbagai dan sesuai dengan citarasa tempatan.
- Perhatikan Harga CKD BYD: Jika BYD bekerjasama dengan kontraktor pemasangan tempatan, harga CKD mungkin lebih kompetitif berbanding model CBU yang sedia ada .
- Jangka Masa Pelancaran: Rombakan dalaman mungkin menyebabkan kelewatan pelancaran model baharu di pasaran eksport termasuk Malaysia dalam jangka pendek.
Kesimpulan
Langkah BYD untuk menjadikan jenama-jenama subsidiarinya bertanggungjawab terhadap keuntungan dan kerugian sendiri adalah pengakuan bahawa strategi “satu saiz untuk semua” tidak lagi berkesan dalam pasaran EV yang semakin matang dan kompetitif. Perubahan ini adalah sebahagian daripada strategi lebih besar untuk mencapai sasaran menjadi pengeluar kereta terbesar dunia dalam lima tahun — satu cita-cita yang memerlukan BYD melipatgandakan jualannya sambil menangani cabaran tarif, dasar perlindungan pasaran, dan bottleneck pengeluaran.
Bagi pengguna Malaysia, ini mungkin bermakna lebih banyak pilihan model BYD yang lebih sesuai dengan citarasa tempatan, harga yang lebih berdaya saing, dan komitmen yang lebih kukuh terhadap CKD tempatan — tetapi ia juga mungkin mengambil masa sebelum kesan positif ini dapat dirasai sepenuhnya. Dalam jangka pendek, ketidaktentuan akibat rombakan ini dan perbincangan dengan kerajaan Malaysia mengenai syarat CKD mungkin menyebabkan kelewatan dalam pelancaran model baharu di pasaran tempatan.
Yang pasti, BYD kini berada di persimpangan jalan. Kejayaan atau kegagalan strategi ini akan menentukan sama ada gergasi EV China itu benar-benar menjadi peneraju global seperti yang diaspirasikan, atau sekadar satu lagi jenama yang gagal mengurus pertumbuhannya sendiri.